法国电信不仅在电信基本业务领域有着长期的经验，而且在移动通信、光纤通信和卫星通信等领域，亦开展了卓有成效的业务：

拥有Telecom1和Telecom2卫星的法国电信是国际卫星系统的主要参与者。此外，公司还持有Intelsat、Eutelsat和Inmarsat大量股份，这些公司全部在世界范围内提供电信服务。

法国电信从设计、投资到安装、运行和维护，全面参与海底光纤缆索工程。通过子公司FCR，法国电信在诸如SAT2、Ariane2、Tagide2和 SEA-ME-WE2等世界最大的光缆系统工程开发中起主要作用。另外，法国电信负责世界范围80多个国家海底光缆系统的财务管理。

法国电信继续对包括Atlantis2、West African Cable　Link、Mayal、Americas2、TAT14、SAFE和SEA-ME-WE3在内的多个项目进行投资，这些工程全长40000公里，跨越北欧和西亚，连接34个国家。

法国电信是世界上按营业额排列的第四大电信运营公司，已在五十多个国家发展了业务。1997年的业务收入高达1567亿法郎。法国电信不仅拥有欧洲首屈一指的法国国家通信研究中心（CNET），其所属的一百多个子公司更可为社会各界提供各种现代化的电信服务。随着国际、国内电信市场的开放，公司于1994年12月进行了内部改组，更加强调面向市场和为客户服务的宗旨。从1998年1月起，法国电信业全面开放，走上了自由竞争的道路。

在中国的发展

多年以来，法国电信一直关注着中国，准确地说是始于1971年，中国电信总局局长钟夫翔先生对法国的访问。1986年，法国电信正式在北京设立代表处。此后，双方又在多个领域开展了合作，例如在教育和数据分组交换方面，为上海可视图文查询试验网提供汉化终端在线服务，以及北京市电信管理局与巴黎大区电信局之间开展的友好合作。

中国电信和法国电信还建立了双边的业务联系。比如开通GSM漫游业务，实现中国三个最大城市北京、上海、广州与法国之间的ISDN业务的互联。

另外，法国电信还参与了中国铁道部门电信网络的长远规划的咨询；与中国邮电部门就电信管理支持的咨询进行合作。

1996年法国电信与中国联通公司就广州和佛山地区GSM网络的扩容结成了合作伙伴关系。该网络于1998年2月在广州开通，3月在佛山开通。第一阶段合作的实现预示着今后更大的合作。

国际合作

为支持其全球战略，法国电信与德国电信及斯普林特加强合作，共建一个合资企业，囊括三方大部分的国际声讯、数据业务。1996年1月，这一合资的国际公司Global One正式启动，在其高科技支持下，为用户提供全面、灵活、价格优惠的电信服务。

Global One远期任务是：成为拥有大量国际业务需求的商业用户，提供无缝、高质、全球性电信服务的最大供应商。取得规模效益的同时，Global One同样服务于个人消费者和团体，为它们提供特殊市场中的价格实惠的电信服务。

1997年10月20日，法国电信的股票首次在按月结算的巴黎交易所和纽约交易所上市。通过向外界提供25%的资本，法国电信吸引了390万位预定者，虽然所提供的股票只有220亿法郎，各个机构却争相购买，需求超过了4200亿法郎。其中，有三分之二来自国外。从11月12日起，法国电信的股票在巴黎交易所投资市场索引中的40家公司股票中位居榜首。

法国电信经营中的经验

早在1878年，法国就设立了邮政部，继而于1889年对电话业务实行了垄断经营。1991年，法国撤销邮电部，原该部所属的电信总局正式更名为法国电信，实行政企分开。1996年7月，新的电信法出台，法国电信公司变为公共公司，继续垄断着全国的电信业务，直至1998年法国电信市场实行开放，法国电信的垄断地位才就此结束。

由垄断者向成功的竞争者转变

电信市场开放以后，一批民营电信公司应运而生，电信市场竞争日益激烈。竞争的直接结果是话费大幅度下降，国内国际花费平均下降了一半，严重地影响了法国电信自下而上及前途。面对如此激烈的竞争市场，法国电信不得不调整自己的战略，采取了移动电话、、因特网和国际化三管齐下的战略。

1．大力发展移动电话业务

1997年，在电信市场开放的前夕，法国电信的移动电话用户数仅为300万，到达2001年已达到来4100万，在内年的时间里增长了近两年14倍。2001年3月底，法国移动电话普及率超过52%，即平均不到两人就持有一部手机，其中近一半为法国电信的客户。2002年该公司的用户数达到4400万户，业务收入达到170.85亿欧元。

2．投入网络的开发

法国电信的子公司瓦纳杜公司是法国最大的因特网服务商，它拥有一系列网络，提供从搜索引擎到电子商务等多样化的服务。1998年，瓦纳杜公司的用户仅有49.5万，到2000年已增至224万，仅两年的时间便翻了四番以上，而到2002年底用户数达到 850万，业务收入20.75亿欧元。如今，在欧洲各大因特网服务商中，瓦纳杜公司仅次于德国电信所属的T—Online公司而居第二位。

3．加速国际化进程

法国电信频频出击，通过兼并和控股等方式开拓和扩大国际市场，其中最引入注目的是于2000年斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商Orange公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于Orange品牌下，成为仅次于英国Vodafone公司的欧洲第二大移动通信公司。

由于采取了上述三大措施，法国电信成功地由当初的垄断者转变为市场竞争者，成为世界最大的电信公司之一。到2002年底，法国电信的用户遍布全球，已在1.117亿，业务收入为466亿欧元。

扩张战略的潜在危机

法国电信在快速扩张过程中，背负着巨大的债务，而同时又遇上网络经济泡沫的破灭，使法国电信面临着严重的危机。2002年6月底，法国电信负债高达697亿欧元，而到2002年底，负债仍然高达680亿欧元。2002年上半年，法国电信亏损122亿欧元，到2002年底，亏损203亿欧元。为了挽救法国电信，法国政府及相关部门对公司进行财务重组，计划是法国政府将手中持有的54.5%的法国电信的股票转移至一个新的公共企业实体，此举将为深陷债务危机的法国电信带来90亿欧元的现金，被认为是法国电信财务重组的重要举措。此外，法国电信通过出售其持有的其他公司的股权以及其子公司等方法自行筹集150亿欧元资金，以挽救其作为欧洲欠债最多的电信公司的命运。

法国电信发展的启示

1．综合化经营是电信运营商的发展趋势

在激烈的市场竞争下，法国电信的经营范围广泛：既有本地网，也有长途网；既有固定网，也有移动网和卫星传播网；既有电信业务、数据业务，也有广播电视业务。它的成功也预示着电信运营商已经到了综合化、全业务的时代。

（1）满足用户多元化需求的需要

由于社会信息化、网络化程度的不断提高，集团用户对通信业务的需求呈现出多样化和综合化的特点，希望电信业务提供商能够提供一体化解决方案，并且希望得到“一站购齐”式的服务。因此运营商要想在电信市场上具有竞争优势，就必须经营全业务。随着生活质量的提高，简单的语音服务已不能满足个人用户的需求，他们需要全方位、多层次、立体化的个性化服务，希望能够通过一个窗口解决所有电信服务的问题，通过一张账单付清所有电信服务的费用，即“一揽子服务”（OSS）。但不管是固定网络运营商还是移动网络运营商都无法充分满足这些用户提出的新需求，只有经营全业务的运营商才有可能为用户提供完整的一体化解决方案。

（2）降低电信运营商的经营风险的需要

在新的竞争格局下，单一业务运营商的经营风险日益增大。因此，全业务经营已成为实现电信业可持续发展的必然选择。一个明显的例子是中国联通已经从全业务经营中大受其益。它没有因寻呼业务的萎缩而止步，现已成功地将业务发展重点转移至移动电话、数据、长途电话和互联网增值业务上来，避免了一场经营危机。

（3）扶持民族主导电信运营商的需要

民族主导电信运营商是中国电信业未来良性发展的必要条件。主导运营商的全业务经营有利于促使各种业务市场形成竞争的态势，并在市场竞争紊乱时稳定市场。全业务经营还能使主导电信运营商在某些电信业务陷入低谷时侧重发展其它业务，创造新的利润增长点，从而促进企业的可持续发展而不需要依赖政府的支持。开展全业务经营还可以促使中国电信运营商适应全球化潮流，提高自身综合竞争力。

（4）降低企业运营成本的需要

在网络层和物理层，各类业务需要大量共享的基础设施，全业务运营商可以通过建设一个统一的综合业务网络平台提供各业务共享的单元，从而大大提高基础设施的利用率，降低业务成本。

不仅法国电信，全世界有实力的电信运营商都在通过不断的兼并、重组来实现其综合化的市场战略。与国外电信巨头相比，中国电信运营商在综合化经营中明显落后。只有中国联通拥有全业务的电信运营牌照，但是其综合化的步伐还不够大，有待进一步增强实力。而中国电信和中国移动由于缺乏全业务的电信运营牌照，都未能实现综合化的发展战略。

2．国际化经营是电信运营商发展的战略

法国电信在20世纪90年代初就进入海外市场，在阿根廷、埃及、约旦、美国以及大部分欧洲国家均有投资，值得一提的是如下几次海外投资：1999年购买西班牙互联网接入提供商CTVJet，参股当地的CATV公司MSC（Madrid Sistemde Cable）并占其资本的10%；1999年7月收购了西班牙电信运营商Catalana；2000年1月以38亿美元收购GlobalOne；2000年5月以432亿欧元收购Orange；2000年12月以35亿美元购买美国Equant公司54%的股份。

为了更好地开拓国际市场，法国电信于2000年底成立了新的国际业务部，制定明确的发展目标：成为泛欧的知名电信运营商，为企业用户建立全球化的服务，在相互兼并且具有很大的发展潜力的国际市场上占有一席之地。随着法国电信大规模投资进入国际市场，它的国际业务收入占整个业务收入的比例发生了明显的变化：1998年占9.3%，1999年占12.8%，2001年占36%，预计2003年占50%。随着各国电信市场的逐步放开，电信运营商也不断通过跨国兼并向国外市场渗透，电信市场的竞争将走向全球化，国际化经营是必然趋势。中国已经加入WTO，中国的电信市场已经对外开放，与国外电信巨头相比，中国电信运营商的国际化发展相差甚远，只有中国电信在美国设有子公司并取得在美国经营电信业务的许可证。

3．全球化发展要考虑债务承受能力

如前所述，法国电信负债累累。而且，法国电信还在为2003年可能出现的资金短缺担忧。

电信运营商全球化经营的战略无疑是正确的，但是国际化经营规模过大、速度过快，将增加公司的负债，影响到公司的长远发展。而规模过小又无法实现全球化经营。因此，电信运营商如何把握扩张的“度”很关键。

2001年以来，美国股市上科技类股特别是网络和电信股狂跌，并殃及欧洲股市。但是，法国电信公司并没有意识到整个经济的萧条，总希望网络和电信行业能够迅速复苏，因而依旧大举负债四面出击。随着全球经济夫增长的放缓，特别是国际市场上网络和电信行业过度投资造成的泡沫破灭后，法国电信陷入严重的债务危机，难以自拔，从盈利大户变成亏损大户。

在2002年里，法国电信不断出售非核心资产，力图将负债降下来。2002年8月，法国电信决定将其卫星业务资产剥离出来，以1.8亿欧元（约合1.778亿美元）的价格把旗下的卫星运营公司Stellat出售给Eutelsat 公司，以缓解债务危机。而2001年底，法国电信的卫星业务资产市值曾超过600亿欧元。2002年，法国电信以7.5亿欧元的价格将其在荷兰的有线电视业务Casema出售给媒体公司Liberty Media。此外，法国电信将以20亿至23亿欧元的价格出售广播子公司Tele diffusion de France。

应该说法国电信目前深陷债务危机的原因就是没有把握好的同时，没有考虑到资本市场的变化及自身的偿债能力。

综观法国电信的发展历程，可以看出锐意进取是它的特点，也是它的生命所在。虽然法国电信目前的处境不佳，但这位电信巨人正在改变目前的状况。中国的电信运营商应学习这种精神，吸取它成功的发展经验，把中国的电信运营商建设成为世界级的电信巨型航母。

法国电信一直高度重视科技创新工作，为此制定了长期的科技创新战略，确定了具体的战略措施，如注重整合内部资源，发挥整体优势，面向客户与注重创新等。同时，科技创新的基本运行机制主要体现在对科技创新的大量投入，建立严密有序的组织体系，先进的人才培养机制，对科技创新项目的过程管理机制、激励机制、内部机构协调机制、外部合作机制与成果保护机制等诸多方面。

作为全球领先的运营商，法国电信一直高度重视科技创新工作。它将自己定位于“大多数先进用法的市场先锋”，通过不断创新，持续提高综合创新能力，为公司的持续增长提供力量源泉。本文通过对法国电信科技创新的基本情况、战略举措、基本运作机制等进行系统的介绍，以此为国内运营商提供参考和借鉴。

法电研发部是法国电信五个支撑事业部之一，也是世界第三大电信运营商研发中心。其前身是CNET，曾于1953年在世界上首次进行电视无线传输、于1960年在世界上第一次进行电视卫星传输，在创新工作上具有悠久的历史传统。法电研发部在过去两年经过与Orange和Equant研发部门的整合，目前共有4200名研究人员和工程师，分布在全世界15个城市。法电研发部是集团发展的强大支柱，在全世界共有17个研发基地，至今已创造了7600多项专利，凭借其先进技术和创新能力，被公认为世界三大电信研发中心之一。目前，为配合法电集团的“市场驱动”的战略，研发部逐渐将重点转移到应用型的创新和研究，一旦确定和证明一个市场机会，整个团队就会快速地做出反应，形成具体的应用，从而缩短对市场的响应时长，为用户提供一种“新型电信服务体验”。

为了更好地做好科技创新工作，法国电信研发部门制定了长期的科技创新战略，明确了自身的使命、定位，确定了具体的战略措施，通过认真执行，为法国电信的发展做出了巨大的贡献。

1.整合内部资源，使之更集中于能够通过创新为集团明确增长的方向

为了使R&D的方向与市场中短期需求相一致，研发部成立了战略委员会。通过密切与各事业部配合，研发部将研发重点集中于有较大发展潜力的项目，如视频电话、TV on ADSL、对企业用户的IP视频电话服务等。

2.发挥整体优势，在跨事业部的层面上进行业务创新和整合

法电研发部通过业务创新和应用创新为集团所有运营单位（包括世界各地的分支机构）服务。在各研发中心（CRD）都有跨业务的研究项目，其目的是发挥 CRD的综合技术优势，使得研发成果尤其是新业务、新应用能够在集团各个运营单位中获得最大限度的应用和推广，获得最大投资收益比。例如，同样是无线技术 WiFi，就可以开发出家庭用户使用的Wanadoo eXtensive WiFi Package和移动用户使用的Orange WiFi solution。研发部还建立了14个关键技术领域的Skill Center，保证整个集团尤其是各事业部能够获得相关的专业技术支持。

3.从面向业务到面向客户

重新整合的法国电信由传统的面向业务的组织架构（只有市场和销售部门面对客户）转向面向客户的组织架构。在集团内部，法电研发部也进行了类似的调整：在 “战略”和“技术”方向，有分别与集团内各运营单位进行联系的部门（“战略”方向与“住宅通信服务”、“个人通信服务”、“国内销售及服务”和“国际部” 联系；“技术”方向与“企业通信服务”、“内容整合”等联系），负责了解市场需求和确定研发方向。

4.鼓励创新，倡导作为全业务运营商的创新策略

从用户需求角度，法电研发部导出了6个视角的创新要求，如表1。法电研发部横跨法国电信集团不同的战略业务事业部，成为实现公司战略的基石。同时研发部鼓励各单位加强与集团所有单位的合作，使得创新成为集团增长的核心推动力。

5.广泛参与长期研究项目

法电研发部的另一个著名的思想是：通过研发明天的服务，为集团创造价值。每年的研发投入中，长期的研究项目占到15%～25%。法电研发部广泛投入到15个“世界级”的研究领域中，包括安全、人类工程、人机对话、视频、语音、音频、通信组件、知识管理、预测工具、分布式软件架构、软件工程、流量建模、网络优化、最优技术以及数字技术和天线等。

6.重视知识产权，并期望获得回报

法电研发部十分重视创新和知识产权保护，将获得专利作为项目开发过程中的一个子流程，并对各Lab提出申请专利的年度考核指标。在这种鼓励下，研发部每年申请的发明专利都超过200项，2003年更是达到415项。而研发部从知识产权获得的收益也开始迅速增加：2003年与Qualcomm公司签订的关于第三代移动通信手机Turbo Code专利使用权协议，就为公司带来了可观的收入。在国际通信协议和标准方面的出色工作，也将为公司赢得先机和巨大的经济效益。

7.积极推动国际化战略

研发部的Lab分布在3个大洲，即使在国内，研发部也有一些其它国籍的研究人员。定期的交流使得研究人员能够加入不同国家的研究团队，共享工作方法、对应用和用户期望的理解。在不同的、具有创新潜力地区的研究工作使得法电研发部能够预测各事业部的需求、发现技术突破以及创新的应用。与集团的国际运作单位接近，使得法电研发部能够更有效地支持其业务和应用开发工作，为集团及其下属机构包括Orange，Wanadoo和Equant建立竞争优势，有力地支持了集团的国际化战略。法电研发部在北京也建立了一个新的地区研发中心。其研究方向包括移动和融合终端、开放源码技术、IPV6、无线系统、语言和语音处理、创新应用和多媒体服务等。

8.广泛的合作策略

为了共担研发和培育市场的成本、交流研究思路，法电研发部广泛与运营商、制造商、大学和企业进行合作。与运营商合作的目的是，通过合作寻找获得竞争能力和市场先机的最佳方法。与跨国大公司（如德国电信等）的合作，一般更关注于业务的通用性和易用性。通过交流在技术、策略和标准等问题上的观点，尽可能早地获得共识，影响ITU-T等标准组织的结果，以获得技术和市场先机（如法电研发部与欧盟、西班牙电信在Home Service领域展开的合作）。积极推进国际化战略和广泛的合作策略。有助于集团成功地推出全球通行品牌的产品和服务。

1.对科技创新的大量投入

为了做好科技创新工作，法国电信投入了大量的资金，仅2001到2003年间，对研发部的投入就分别达到5.67亿、5.76亿和4.78亿欧元，占当年集团总收入的1.32%、1.24%和1.03%，2004、2005年的研发投入占集团总收入的比重也达到了1.3%和1.5%。

2.科技创新的组织体系

为了高效管理庞杂的研发部门，法电研发部建立了严密有序的组织体系。法电研发部由3个高级协调单位、9个研发部功能部门（Direction）和6个CRD组成。此外，还有一个国际实验室（International Lab），管理所有海外的地区中心（Site）或Lab。

3.人才培养机制

法电研发部目前共有研发人员4 200人，平均年龄约40岁。在招聘员工的过程中，研发部比较注意多样性，如不同性别、国籍、教育背景和不同工作经历等。同时，法电也非常重视对科技人才的培养，每年投入大量资金对科技人员进行培训，组织科技人员学习等。在2004年10月5日～14日举行的世界电信标准会议上，法电研发部的6名研究人员分别当选为7个ITU-T研究组的主席或副主席，仍有4人在ITU任职。

4.法国电信对科技创新项目的过程管理机制

在项目进行过程中，指导委员会（Steering Committee）负责把握项目方向，委员会可以由技术管理和项目组织负责人和CRD的相关人员组成。在项目到达关键里程碑时，指导委员会组织对项目进行检查，完成关键决策。重要的项目可以由“技术”Direction或“战略”Direction领导项目阶段检查。项目过程管理方法采用质量管理系统（SMQ），软件开发过程采用SPICE，为欧洲的一种软件开发过程标准，类似于CMM。

5.法国电信对科技创新项目的激励机制

法电研发部的激励方式主要有以下两种。

（1）短期激励方式

奖金，以个人工作绩效为考核标准，以个人工作目标的实现程度和创造的市场价值为尺度，6个月一次。技术人员可获得0%～20%年薪的奖金；中层经理可获得0%～30%年薪的奖金；10名高层经理可获得0%-40%年薪的奖金。

（2）较长期的激励方式

工资，一年核定一次。年初制定策略，年底进行控制。此外，法电研发部还有公司业绩奖，如果当年整个公司的业绩好，那么每个员工在年底可以得到一笔与自己所在岗位有关的奖金。但如果公司业绩不好的话，所有人的业绩奖就都是零。

鼓励员工持股也是一种基本和自然的激励手段。例如研发部设有一种五年期的存款计划，加入计划的员工，这部分收入可以免税。事实上，大多数法电研发部的员工都购买了集团的股票。同时，为对创新团队和个人进行表彰，法电集团每年举行一次Innovation Prize颁奖，从奖项的设置就可以对法电的创新导向有所了解，6项大奖包括：“Scientific Advise”奖、“Growth”奖、“Performance”奖、“Integrated Operator”奖、“Patent andValuation”奖与“Special R&D”奖。

6.法国电信科技创新的内部机构协调机制

法国电信的各事业部在法国各地的战略重点和机构分布各不相同，分散的结构使得研发部的各个Site能够就近与相关的运营单位进行沟通合作。而研发部作为一个整体，则能够充分了解各事业部、各个地区的总体市场需求和技术业务要求，从而更加有针对性地进行研发工作规划。客观来说，这种结构促进了法国电信市场策略和产品研发之间的协调。比如说，Equant的产品和客户体验部门在Sophia，而研发部在Sophia的Site则专注于企业通信服务的研发。该 Site的主要机构就是BIZZ的数据服务集成管理和机器-机器通信（DIAM）Lab。而BIZZ的350名研究人员则分布在5个Site，为企业用户提供产品和服务。

7.法国电信科技创新的外部合作机制

为了更好地做好创新工作，法国电信广泛开展与外部机构的合作。如2004年，法电研发部对外合作项目就有98个，其中与欧盟信息社会技术（IST）组织合作的项目有57个，与“Research National Ministry”合作的项目有33个，与其他欧洲基金组织合作的项目有8个。这些项目多为长期研究项目，主要涉及6个方面：高速网络、网络管理、 Internet、移动通信、人工智能与多媒体服务，平均每年研究经费超过400万欧元。

8.法国电信科技创新的成果保护机制

业务创新是法国电信始终关注的重点，而客户需求是集团创新永不衰竭的动力。作为对创新、创意等成果的保护，法电集团非常重视专利申请和知识产权保护工作，注重项目过程和最终的成果保护，并在其他公司的license使用中获利。法国电信还特别强调“提出标准并推动使之为国际组织所接受”方面的工作，因为一旦被采纳成为行业标准，将为公司带来巨大的收益和各方面的主动性。